Definition

«Strategie» umfasst das Verstehen relevanter (Teil-)strategien, das Alinieren des Projekts an diese Strategien und das Beeinflussen der Strategie zum Nutzen des Projekts. Dafür wird ein Leistungsmanagementsystem eingesetzt, in dem das Projekt angesichts seiner Ausrichtung an der Strategie und der Vision betrachtet und gesteuert wird. Damit wird sichergestellt, dass das Projekt möglichst gut mit Strategie, Mission und Leitbild der Organisation korreliert.

Zweck

Die Kompetenz «Strategie» versetzt den Einzelnen in die Lage, die Strategie und die strategischen Prozesse zu verstehen, um das Projekt im Rahmen der strategischen Aspekte und unter Einbezug von Leistungsindikatoren zu leiten.

Beschreibung

Diese Kompetenz beschreibt die formelle Rechtfertigung des Projekts sowie dessen Nutzenrealisierung für die langfristigen Ziele der Organisation. Die Kompetenz umfasst auch strategisches Leistungsmanagement, bei dem eine Organisation ihre strategischen Ziele in handhabbare operative Ziele aufteilt, um:

• nützliche Veränderungen in der Organisationskultur, den Geschäftssystemen und -prozessen herbeizuführen
• die vereinbarten strategischen Ziele zu etablieren, zu verfolgen und zu überprüfen
• Ressourcen zuzuweisen und zu priorisieren
• das Management darüber zu informieren, wenn strategische Ziele verändert werden sollen
• die kontinuierliche Verbesserung anzuregen

Strategische Pläne umfassen langfristige Visionen und mittel- oder kurzfristige Strategien. Sie werden mit der Mission, den Qualitätsrichtlinien und den Unternehmenswerten der Organisationen abgestimmt. Die Strategiekompetenz im Projektmanagement umfasst den Prozess des Verstehens des organisatorisch strategischen Kontexts und der Übertragung der Vision und Strategie der Organisation in Projektziele und Projektnutzen.

Im Verlauf der Prozesse zur Strategieabstimmung werden verschiedene Modelle angewendet, um die strategischen Ziele zu verbreiten und zu steuern, z.B. die Balanced Scorecard, erformance-Matrix, Umfeldanalysen, Strategy Checks usw. Für das Projekt wird ein Leistungsmanagementsystem abgeleitet, das normalerweise von kritischen Leistungsvariablen wie kritischen Erfolgsfaktoren (KEF) und Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators KPI) geführt wird. Daraus folgt, dass jedes Projekt durch eine Reihe von KEF und KPI gesteuert wird, um die Nachhaltigkeit der Organisation zu gewährleisten.

Kompetenzindikatoren

Das Projekt mit der Mission und der Vision der Organisation in Einklang bringen

Der Einzelne kennt, reflektiert und überträgt die Mission, Vision und Strategie der Organisation in Projekte. Der Einzelne sorgt dafür, dass die Projektziele mit der Mission, den Qualitätsrichtlinien und den Werten der Organisation übereinstimmen. Selbst wenn die Beziehung zwischen Nutzen des Projekts und Zweck der Organisation vage ist, muss der Einzelne in regelmässigen Abständen überprüfen, ob der Nutzen noch mit dem Zweck übereinstimmt, der in formellen Strategiedokumenten festgelegt wurde. Diese Abstimmung erfolgt meist mithilfe von Managementkontrollsystemen und formellen Tools, wie z.B. kritische Erfolgsfaktoren, Erfolgskriterien oder Leistungsindikatoren.

Messgrössen

• Spiegelt die Mission und die Vision der Organisation wider
• Bringt die Projektziele mit der Strategie in Einklang (Top-down)
• Kontrolliert, ob die Ziele und der Nutzen des Projekts mit der Strategie übereinstimmen
• Entwickelt und führt Messgrössen zur strategischen Angleichung ein (z.B. kritische Erfolgsfaktoren, Leistungsindikatoren)
• Überprüft, ob das Projekt der Organisation Nutzen bringt

Chancen identifizieren und ausschöpfen, die die Strategie der Organisation beeinflussen

Der Einzelne kennt den Prozess der Strategiefindung, der häufig in einem Top-down-Ansatz, ausgelöst vom Verwaltungsrat/der Geschäftsleitung einer Organisation, durchgeführt wird. Die gewünschten Strategien werden jedoch häufig nicht wie geplant umgesetzt, da sich das Umfeld fortlaufend verändert und neue Chancen und Risiken auftauchen, während ein bestimmter Weg verfolgt wird. Aus diesem Grund muss der Einzelne nicht nur über die festgelegten strategischen Ziele nachdenken, sondern auch über die Tools und Methoden verfügen, um diese Ziele zu hinterfragen und den Verwaltungsrat/die Geschäftsleitung zu beeinflussen, damit die notwendigen Verbesserungen berücksichtigt werden.

Messgrössen

• Kennt den Prozess der Strategiefindung
• Identifiziert neue Chancen und Risiken, die die Strategie verändern könnten
• Motiviert Dritte, die Strategie der Organisation zu hinterfragen
• Identifiziert strategische Verbesserungen
• Beeinflusst den Strategieentwicklungsprozess durch Vorschläge zur Veränderung der Strategie

Rechtfertigung für das Projekt entwickeln und sicherstellen, dass die betriebswirtschaftlichen und/oder organisationalen Gründe, die zum Projekt geführt haben, weiterhin bestehen 

Ein Projekt verfügt über ein formelles Dokument, das die offiziellen Gründe für das Projekt darlegt, einschliesslich des Nutzens für die Organisation, den das Projekt erzeugen soll (Inhalt und Umfang).

Der Einzelne kann die geschäftliche Rechtfertigung erstellen oder bei der Erstellung unterstützen, er kann sie interpretieren, aktualisieren und realisieren. Die Rechtfertigung wird in regelmässigen Abständen im Verlauf der Umsetzung aktualisiert und ihre Gültigkeit erneut bewertet. Ausserdem überwacht und kontrolliert der Einzelne das Projekt kontinuierlich, um festzustellen ob es redundante oder strategisch obsolete Elemente enthält und eine angemessene Abstimmung durchführen, auch wenn das bedeutet, das Projekt zu beenden.

Messgrössen

• Reflektiert und definiert die betriebswirtchaftlichen und/oder organisationalen Gründe, die zum Projekt geführt haben
• Identifiziert die benötigten Ziele, um den geplanten Nutzen zu erzielen
• Validiert und ‹verkauft› die betriebswirtschaftlichen und/oder organisationalen Gründe, die zum Projekt geführt haben, gegenüber dem Projektauftraggeber und den weiteren Stakeholdern
• Beurteilt die Rechtfertigung für das Projekt in einem höheren Kontext neu und validiert diese
• Definiert, überwacht und steuert die Projektkonfiguration (die integrale Vollständigkeit sowie die Funktionsweise der Projektorganisation)
• Wendet Nutzenrealisierungsmanagement an, um zu prüfen, ob die Projektkonfiguration zu den gewünschten Ergebnissen führt
• Analysiert, ob das Projekt aufgrund von Redundanz oder obsoleter strategischer Bedeutung und veränderter Konfiguration vorzeitig beendet werden muss

Kritische Erfolgsfaktoren bestimmen, beurteilen und überprüfen

Der Einzelne ist in der Lage, kritische Erfolgsfaktoren (KEF), die in direkter Beziehung zum Projekt stehen zu erkennen, zu definieren, zu interpretieren und zu priorisieren. KEF sind direkt mit den Zielen der Organisation und den geschäftlichen Zielen des Projekts verbunden. Durch die Realisierung des Projektnutzens erfüllt die Organisation daher strategische, taktische und operative Ziele und stellt letztendlich den Erfolg der Organisation sicher. Der Einzelne kann sowohl den formellen als auch den informellen Kontext der Faktoren erfassen und ihren Einfluss auf das Endergebnis des Projekts identifizieren.

Die relative Bedeutung der Erfolgsfaktoren kann sich aufgrund der Kontextfaktoren und der Dynamik des Projekts verändern. Personelle Veränderungen, sowohl projekt-intern als auch -extern, haben ebenfalls Einfluss. Deshalb sollte der Einzelne die Aktualität und die relative Bedeutung der KEF in regelmässigen Abständen überprüfen und bewerten. Er nimmt notwendige Anpassungen vor, um den Erfolg zu gewährleisten, selbst wenn dies ein vorzeitiges Ende des Projekts bedeutet.

Messgrössen

• Entwickelt und/oder leitet eine Reihe kritischer Erfolgsfaktoren (KEF) für die strategischen Ziele ab
• Nutzt formelle KEF für die strategische Angleichung, ermittelt aber auch ihren informellen Kontext
• Bezieht bei der Entwicklung der KEF und unter Berücksichtigung der Strategie der Organisation die MitarbeiterInnen mit ein
• Verwendet die KEF für die strategische Ausrichtung des Projekts oder für Teile des Projekts
• Verwendet die KEF für das Stakeholdermanagement
• Verwendet die KEF für die Entwicklung von Anreizen und Anerkennungen sowie der Motivationskultur
• Beurteilt die Realisierung der KEF in einem höheren strategischen Kontext neu

Key Performance Indicators (KPI) bestimmen, beurteilen und überprüfen

Der Einzelne ist in der Lage, die spezifischen Leistungsindikatoren (Key Performance Indicator KPI) für jeden KEF zu managen. KPI stehen im Zentrum vieler strategischer Leistungsmanagementsysteme. Sie werden eingesetzt, um die Erfüllung der KEF zu messen um den Erfolg zu gewährleisten.  KPI werden meist entweder von der Organisation vorgegeben oder mithilfe von Best Practices oder Modellen, z.B. der Balanced Scorecard, entwickelt. KPI können als Frühindikatoren (vor einem strategischen Ereignis oder Meilenstein), Spätindikatoren (nach einem strategischen Ereignis oder Meilenstein) oder Echtzeit-Dashboards verwendet werden.

Im Projektverlauf können sich KPI aufgrund der Kontextfaktoren und der Dynamik des Projekts verändern. Personelle Veränderungen, sowohl projekt-intern als auch  extern, können die KPI ebenfalls beeinflussen. Aus diesem Grund sollte der Einzelne die Aktualität und die relative Bedeutung der KPI in regelmässigen Abständen überprüfen und notwendige Veränderungen vornehmen, um den Erfolg zu gewährleisten.

KPIs sollten auch weiche Faktoren wie Motivation, Kommunikation im Team, persönliche Entwicklung von Teammitgliedern etc. umfassen. Sie sollten die strategischen Ziele und den Nutzen widerspiegeln, den man mit dem Projekt erreichen will. Darüber hinaus sollten KPIs eine Vielzahl weiterer Aspekte abdecken. Diese reichen von der Einhaltung bestimmter Governance- und Support-Prozesse (zum Beispiel bei der Entscheidungsfindung, Berichterstattung, Ressourcenbeschaffung und -verwaltung), dem Erfüllen von Standards und Vorschriften, bis hin zur Erfüllung kultureller Normen und Werte der Organisation und der Gesellschaft als Gesamtes.

Messgrössen

• Entwickelt und/oder leitet einen KPI oder eine Reihe von KPI für jeden kritischen Erfolgsfaktor ab
• Entscheidet bei der Entwicklung der KPI über den Einsatz von Früh-, Spät- und Echtzeitindikatoren
• Verwendet KPI für das Management der strategischen Leistung
• Verwendet KPI zur Einflussnahme auf die Stakeholder
• Verwendet KPIs für die Entwicklung persönlicher Entwicklungspläne
• Verwendet KPI für die Entwicklung eines Anreiz-/Anerkennungssystems
• Beurteilt die Projektkonfiguration durch den Einsatz von KPI und die Durchführung von Nutzenrealisierungsmanagement neu