Definition

«Stakeholder» umfasst die Identifikation, die Analyse, das Einbeziehen, die Steuerung der Einstellungen und Erwartungen sowie die konstante Pflege aller relevanten Stakeholder.

Als Stakeholder betrachtet werden alle Einzelnen, Gruppen oder Organisationen, die an dem Projekt beteiligt sind, dieses beeinflussen, davon beeinflusst werden oder die an der Durchführung bzw. dem Ergebnis desselben interessiert sind. Dazu gehören Projektträger, Kunden und Benutzer, Auftragnehmer/Unterauftragnehmer, Allianz und Partnerschaften, das Projektteam sowie andere Projekte, Programme und Portfolios.

Zweck

Die Kompetenz «Stakeholder» versetzt den Einzelnen in die Lage, die Interessen, den Einfluss und die Erwartungen der Stakeholder zu verstehen, sowie die Stakeholder einzubeziehen und ihre Erwartungen effektiv zu managen.

Beschreibung

Stakeholder sind die Partner für und durch die das Projekt erfolgreich sein wird. Die Erwartungen, Bedürfnisse und Vorstellungen der Stakeholder an die Projektziele schaffen die Notwendigkeit und bilden die Basis für das Projekt. Das Geld und die Ressourcen der Stakeholder sind notwendige Beiträge, und die Stakeholder nutzen die Ergebnisse.

Es gibt verschiedene Formen und Gruppierungen von Stakeholdern (höheres Management, Benutzer, Auftragnehmer, Partner, Interessenvertretungen, usw.), die über unterschiedliche Einstellungen, Interessen und Einfluss verfügen. Davon ausgehend hat jeder Stakeholder bzw. jede Stakeholder-Gruppe andere Informationsbedürfnisse. Daher ist eine Verpflichtungsstrategie (häufig in einem Kommunikationsplan festgehalten) von grundlegender Bedeutung. Diese Strategie kann mit einem Fokus auf formelle und informelle Kommunikationskanäle ausgeführt werden oder auch anhand von umfassenderen Formen wie Allianzen, Kollaborationen oder Netzwerken. Allianzen werden gewöhnlich durch einen schriftlichen Vertrag festgehalten und formalisiert, beispielsweise durch einen Vertrag, oder durch die Gründung einer Arbeitsgemeinschaft. Kooperationspartner stammen häufig aus anderen Bereichen innerhalb einer Organisation oder können eine oder mehrere verschiedene Organisationen umfassen. Netzwerke verfügen über keine klare Machtstruktur, weshalb sich die Zusammenarbeit mit ihnen herausfordernder gestaltet.

Während der Umsetzung des Projekts muss die Stakeholder-Umgebung konstant auf Änderungen hin überwacht werden, um so eine kontinuierliche Abstimmung und Verbesserung zu gewährleisten. Beim Management der Stakeholder handelt es sich folglich um einen fortlaufenden Prozess, der sich über den gesamten Lebenszyklus des Projekts hinzieht.

Kompetenzindikatoren

Stakeholder identifizieren und ihre Interessen und ihren Einfluss analysieren

Der Einzelne identifiziert alle für das Projekt relevanten Personen, Gruppen und Organisationen. Danach muss der Einzelne die Einstellung aller Stakeholder (Gruppe) analysieren und herausfinden, auf welchen Gründen diese Einstellung basiert (Interesse des Stakeholders am Ergebnis oder Prozess des Projekts). Zudem muss der Einzelne wissen, welche positive bzw. negative Wirkung (fördernder oder hemmender Einfluss) dieser Stakeholder (Gruppe) möglicherweise auf das Projekt haben könnte. Ihr Interesse kann verschiedene Ursprünge haben (beispielsweise, weil sie die Lieferobjekte des Projekts verwenden wollen oder müssen, oder weil sie um knappe Ressourcen oder das Budget konkurrieren). Sie können also positiv oder negativ sein.

Der Einfluss der Stakeholder kann zudem grösser oder kleiner sein und sich in einem oder mehreren Bereichen konzentrieren (wie beispielsweise die Fähigkeit, Informationen, Finanzierung, Ressourcen, Büroräume und -ausstattung, Priorität, Zugang, usw. zu bewilligen, freizugeben oder zurückzuhalten).

Der Einzelne führt zu Beginn jedes Projekts eine Stakeholderanalyse durch, um die Stakeholder, ihre Interessen und ihren Einfluss zu identifizieren. Im Laufe des Projekts erhält der Einzelne eine aktive Analyse des Projektkontexts aufrecht, um neue, veränderte Interessen und Einflüsse der Stakeholder zu identifizieren. Diese Veränderungen im Stakeholder-Umfeld können das Ergebnis von Änderungen des Projekts selbst sein (z.B. der Übergang von der Design- zur Durchführungsphase). Häufiger sind sie jedoch das Ergebnis von Änderungen im Kontext des Projekts (organisatorische Änderungen, Personaländerungen im Management, wirtschaftliche Änderungen, neue Vorschriften, usw.). Der Einzelne sollte die Relevanz dieser Änderungen für das Projekt analysieren.

Messgrössen

• Identifiziert die wichtigsten Stakeholderkategorien
• Identifiziert und benennt die verschiedenen Interessen der Stakeholder
• Identifiziert und bewertet den Einfluss der Stakeholder
• Identifiziert die relevanten Änderungen im oder um das Projekt
• Analysiert die Konsequenzen von Änderungen für das Projekt
• Ergreift Massnahmen, um die Stakeholder zu beeinflussen

Stakeholderstrategie und Kommunikationsplan entwickeln und aufrechterhalten

Der Einzelne erstellt eine Stakeholderstrategie. Diese enthält die Informationen, wie die verschiedenen Stakeholder in das Projekt einbezogen, auf dem Laufenden gehalten und verpflichtet werden können. Für jeden Stakeholder (bzw. jede Gruppe von Stakeholdern) bedarf es hierfür eines differenzierten Ansatzes, je nach Interesse und Einfluss. Zur besseren Übersicht können Stakeholder mit ähnlichen Interessen und ähnlichem Einfluss in Gruppen zusammengefasst werden.

Auf der Grundlage der Stakeholderstrategie wird ein Kommunikationsplan für das Projekt entwickelt. Darin wird für jeden Stakeholder (bzw. jede Gruppe) das Warum, das Was, das Wann (und wie häufig) und das Wie (durch welchen Kommunikationskanal) beschreiben, sowie wer kommunizieren sollte und mit welcher Detailgenauigkeit. Das Was ist dabei wesentlich. Die Nachricht sollte auf die spezifischen Erwartungen der Stakeholder ausgerichtet sein, sowie darauf, die Stakeholder dazu zu verpflichten, das Projekt zu unterstützen (bzw. es wenigstens nicht zu behindern).

Der Kommunikationsplan ist von zentraler Bedeutung für das Erwartungsmanagement. Dieses kann zusammengefasst werden als der Aufwand des Einzelnen, die Erwartungen der verschiedenen Stakeholder derart zu beeinflussen, dass diese zu schätzen lernen, was (und wann) das Projekt liefern kann und wird, und dass sie nicht aufgrund falscher Erwartungen über Fortschritt und Ergebnis enttäuscht werden. Natürlich gehören zu jeder Kommunikation zwei Seiten, deshalb sollte sorgsam betrachtet werden, ob und wie die Nachricht empfangen wurde. Zudem sollten Feedback und weitere eingehende Kommunikation berücksichtigt werden.

Da sich die Umstände ändern können, sollte der Kommunikationsplan regelmässig überprüft und aktualisiert werden.

Messgrössen

• Beschreibt die Bedeutung einer Stakeholderstrategie
• Erstellt einen Kommunikationsplan
• Passt den Kommunikationsplan und/oder die -strategie den sich verändernden Umständen an
• Erklärt die Gründe für eine Änderung des Kommunikationsplans
• Identifiziert und evaluiert die Chancen möglicher Allianzen und Partnerschaften
• Identifiziert und evaluiert potenzielle Unterstützer

Geschäftsleitung, Auftraggeber und höheres Management einbinden, um Commitment zu erreichen und um Interessen und Erwartungen zu managen 

Bei fast allen Projekten gehören Geschäftsleitung und Auftraggeber zu den wichtigsten Stakeholdern. Häufig ist die Geschäftsleitung der Finanzgeber (Budget) und/oder kann über die Ressourcen, Priorität der Anforderungen, Definition des Leistungsumfangs, usw. entscheiden. Bei diesen primären Stakeholdern ist das Erwartungsmanagement deshalb von grösster Bedeutung. Die Verpflichtung und das Vertrauen der Geschäftsleitung, dem höheren Management und/oder dem/den Auftraggeber(n) sind von grossem Nutzen, sowohl für den Erfolg des Projekts als auch für den Erfolg des Managements. Deshalb sollten eine gute Arbeitsbeziehung und eine offene Kommunikation aufgebaut werden.

Manchmal sind die verschiedenen Rollen in einer Person vereint. Häufiger ist es jedoch so, dass verschiedene Personen eine oder mehrere dieser Rollen erfüllen, und sie alle haben ihre eigenen Erwartungen, Interessen und Einflüsse auf das Projekt. Abhängig vom Projekt und dessen Kontext können Geschäftsleitung und/oder Projektträger ihren Teil zum Stakeholder-Management beitragen und als Repräsentanten fungieren, da sie häufig über den Status und die Verbindungen verfügen, die dem Einzelnen fehlen.

Messgrössen

• Bindet das Management und/oder Auftraggeber ein
• Managt die Erwartungen der Geschäftsleitung, des höheren Managements und/oder des/der Auftraggeber
• Setzt Geschäftsleitung und/oder Auftraggeber als Botschafter ein

Benutzer, Partner und Lieferanten einbinden, um Kooperation und Commitment zu erreichen

Bei fast allen Projekten ist die frühe und eingehende Einbeziehung der Benutzer eine Grundvoraussetzung für den Erfolg. Benutzer (bzw. deren Repräsentanten) können Informationen bezüglich der Bedürfnisse und Anforderungen liefern sowie Informationen dazu, wie das Ergebnis verwendet werden wird. Dies ist häufig von grundlegender Bedeutung für die Definition der jeweiligen Lieferobjekte. Zudem können Benutzer Ressourcen für das Projekt liefern.

Lieferanten können das Projekt mit Ressourcen, Fachkenntnissen, Teilprodukten, usw. unterstützen. Dabei sollte darauf geachtet werden, die besten Anbieter zu wählen, insbesondere, wenn die Fachkenntnisse, Ressourcen und/oder Teilprodukte nur ausserhalb der Organisation gefunden werden können und dafür formelle Verträge abgeschlossen werden müssen.

Bei Partnern handelt es sich um Personen, Gruppen oder Organisationen, die kooperieren, um gemeinsam einen Teil der Lieferobjekte zu erbringen, oder sie wirken anhand eines breiteren Beitrags an der Erzielung der Projektziele mit. Diese Partner haben sich möglicherweise ausschliesslich für dieses Projekt zusammengetan oder sie können auch auf einer dauerhafteren Grundlage zusammenarbeiten. Bei Partnern kann es sich auch um andere Manager handeln, mit denen das Tempo oder die Lieferobjekte des Projekts abgestimmt werden müssen, um den Nutzen für die Organisation zu optimieren.

Verfügt das Projekt über einen Lenkungsausschuss, so sind ein oder mehrere Senior-Benutzer (Benutzer-Repräsentanten) und Senior-Lieferanten (Lieferanten-Repräsentanten) Teil dieses Ausschusses.

Manchmal können Benutzer und andere Stakeholder Teil eines Sounding Boards sein, das die Geschäftsleitung oder den Lenkungsausschuss berät. Der Einzelne muss bereits zu Projektbeginn den Fokus auf diese Stakeholder-Gruppen richten und seinen Einfluss darauf verwenden, die richtigen Benutzer-Repräsentanten und Lieferanten auswählen.

Messgrössen

• Bindet Anwender mit ein und fordert deren Commitment für das Projekt ein
• Fordert das Commitment von den Lieferanten für das Projekt ein
• Kooperiert mit Partnern, um das optimale Ergebnis für die Organisation zu erzielen

Netzwerke und Allianzen aufbauen, aufrechterhalten und beenden

Als Teil der Stakeholderstrategie kann der Einzelne Netzwerke und Allianzen nutzen. Diese können formell und informell sein. Sie können entweder bereits bestehen oder müssen möglicherweise erst vom Einzelnen aufgebaut werden. Bei der Formalisierung werden Vereinbarungen ausgehandelt und dokumentiert, und ein Plan für die fortlaufende Zusammenarbeit wird entwickelt und eingeführt. Als Teil dieses Plans werden Leistungsmassstäbe identifiziert und eine Ausstiegsstrategie entwickelt.

Alle Netzwerke und Allianzen sollten regelmässig bewertet und, wenn nötig, verbessert werden. Allianzen enden weil die formelle Arbeitsbeziehung nicht länger von Nutzen für die beteiligten Organisationen oder Stakeholder ist. Netzwerke sind weniger formell und werden lange laufrechterhalten. 

Messgrössen

• Verhandelt und dokumentiert die Kooperationsvereinbarungen
• Entwickelt einen Kooperationsplan und führt diesen ein
• Entwickelt und evaluiert Massnahmen für den Erfolg
• Hält getroffe Vereinbarungen auftrecht
• Beendet alle formellen Vertragsvereinbarungen