Définition

La compétence « Parties prenantes » comprend l’identification, l’analyse, l’implication et la gestion des attitudes et des attentes ainsi que l’attention permanente à toutes les parties prenantes. Tous les individus, groupes ou organismes participants qui affectent, sont affectés par, ou intéressés par l’exécution ou le résultat du projet peuvent être considérés comme parties prenantes. Cela comprend les donneurs d’ordre, les clients et les utilisateurs, des fournisseurs / sous-traitants, les alliances et partenariats, les membres de l’équipe du projet et d’autres projets, programmes et portefeuilles.

Objectif

Le but de cette compétence est de permettre à l’individu de gérer les intérêts, l’influence et les attentes des parties prenantes, d’impliquer les parties prenantes et de gérer efficacement leurs attentes.

Description

Les parties prenantes sont des partenaires pour et à travers lesquels le projet atteindra le succès. Les attentes, les besoins et les idées des parties prenantes créent le besoin et constituent la base pour le projet. Les moyens financiers des parties prenantes sont des contributions nécessaires, et les parties prenantes utiliseront les résultats du projet.

Les parties prenantes se présentent sous différentes formes et groupements (la direction, les utilisateurs, les fournisseurs, les partenaires, les groupes d’intérêts, etc.) et ont différentes attitudes, influences et intérêts. Par conséquent, chaque partie prenante ou groupe de parties prenantes a des besoins en informations différents. Une stratégie d’implication (souvent prévue dans un plan de communication) est donc indispensable. Cette stratégie peut être exécutée en mettant l’accent sur les voies de communication formelles et informelles, ainsi que sous d’autres formes d’implication, telles que les alliances, la collaboration ou les réseaux. Les alliances sont souvent documentées et formalisées par un document contractuel comme un contrat d’alliance, ou par la création d’une entité de coentreprise. Les partenaires proviennent souvent d’autres domaines au sein d’une organisation, ou font partie d’une ou de plusieurs organisations différentes. Les réseaux n’ont aucune structure de pouvoir claire, et sont donc plus difficiles à faire participer.

Au cours e la mise en œuvre du projet, l’environnement des parties prenantes doit être surveillé en permanence pour identifier des changements, pour maintenir la cohérence et assurer l’amélioration continue. De ce fait, il s’agit d’un processus continu qui s’étend sur tout le cycle de vie du projet.

Indicateurs clés de compétence

Identifier les parties prenantes et analyser leurs intérêts et influence

L’individu identifie toutes les personnes, groupes et organisations pertinents pour le projet. L’individu doit d’abord analyser les attitudes de chacune des parties prenantes (groupe) et découvrir leurs motifs (intérêts des parties prenantes en ce qui concerne les résultats ou le processus). Deuxièmement, l’individu doit connaître quels sont les effets positifs ou négatifs (favoriser ou inhiber l’influence) que cette partie prenante (ou groupe) peut avoir sur le projet. Leurs intérêts peuvent avoir des origines différentes (par exemple, parce qu’ils veulent, ou doivent, utiliser les livrables de l’élément du projet, ou parce qu’ils sont en concurrence pour des ressources rares ou le budget). Ils peuvent être positifs ou négatifs.

L’influence des parties prenantes peut aussi être plus ou moins grande, et peut être concentrée dans un ou plusieurs domaines (comme de fournir ou de refuser de fournir l’information, le financement, les ressources, l’espace de bureau et l’équipement, la priorité d’accès, etc.).

Au début du projet, l’individu fait une analyse des parties prenantes afin d’identifier les intérêts et les influences de celles-ci. Au cours du cycle de vie l’individu maintient une analyse active de l’environnement du projet pour identifier de nouveaux intérêts ou influences des parties prenantes. Ces modifications dans l’environnement des parties prenantes peuvent être le résultat de changements apportés au projet lui-même (par exemple, le passage de la phase de conception à celle d’exécution).

La plupart du temps, ils sont le résultat de changements dans le contexte du projet (changements organisationnels, changements de personnel du management, changements dans l’économie, nouvelles réglementations, etc.). L’individu analyse la pertinence de ces changements pour le projet. 

Mesures

• Identifie les catégories principales de parties prenantes
• Identifie et connait les différents intérêts des parties prenantes
• Identifie et évalue l’influence des parties prenantes
• Identifie les changements pertinents dans ou autour du projet
• Analyse les conséquences des changements pour le projet
• Prend des mesures pour influencer les parties prenantes

Développer et maintenir une stratégie envers les parties prenantes et développer un plan de communication

L’individu élabore une stratégie pour les parties prenantes. Cela comprend les informations sur la façon de faire participer, tenir au courant, impliquer et engager les différentes parties prenantes. Pour chaque partie prenante (ou groupe de parties prenantes), cela exige une approche différenciée en fonction de leurs intérêts et de leur influence. Pour une meilleure vue d’ensemble, les parties prenantes ayant des intérêts et une influence similaires peuvent être regroupées.

Un plan de communication pour le projet est développé sur la base de la stratégie envers les parties prenantes. Il décrit pour chaque partie prenante (ou groupe) le pourquoi, le quoi, le quand (et à quelle fréquence), le comment (par quel canal de communication), qui doit communiquer, et le niveau de détail de la communication. Le « quoi » est essentiel ; le message doit être adapté aux attentes spécifiques des parties prenantes et affirmer que les parties prenantes doivent soutenir le projet (ou du moins ne pas le contrecarrer).

Le plan de communication est au cœur de la gestion des attentes. Cela peut se résumer comme des efforts de l’individu pour influencer les attentes des différentes parties prenantes pour que celles-ci attendent et apprécient ce que le projet peut et va livrer (et quand), et ne soient pas déçues en raison d’attentes trop grandes, face aux progrès accomplis et aux résultats.

Bien sûr, chaque communication a au moins deux facettes, de sorte qu’une attention particulière doit être prêtée pour déterminer si et comment le message a été reçu. Un suivi doit être donné aux commentaires (feedback) et autres communications entrantes. Comme les circonstances changent, le plan de communication doit être régulièrement révisé et mis à jour.   

Mesures

• Décrit l’importance d’une stratégie envers les parties prenantes
• Prépare un plan de communication
• Adapte le plan / la stratégie de communication en fonction de changements de circonstances
• Explique le pourquoi du changement dans le plan de communication
• Identifie et évalue les opportunités d’alliance et de partenariat
• Identifie et évalue les soutiens potentiels

Impliquer les cadres, les donneurs d’ordre et la direction pour obtenir un engagement et gérer les intérêts et les attentes

Dans presque tous les projets, les parties prenantes les plus importantes sont la direction et les donneurs d’ordre. Souvent, la direction est le fournisseur de financement (budget) et / ou peut décider des ressources, de la priorité des besoins, de la définition du périmètre, etc. La gestion des attentes de ces principales parties prenantes est donc de la plus haute importance.

L’engagement et la confiance de la direction générale, des cadres supérieurs et / ou du donneur d’ordre sont d’une grande utilité à la fois pour la réussite du projet ainsi que pour le succès de la gestion. Par conséquent, une bonne relation de travail et une communication ouverte doivent être établies.

Parfois, les différents rôles sont combinés en une seule personne ; le plus souvent cependant, des personnes différentes remplissent l’un ou plusieurs de ces rôles et ils ont tous leurs propres attentes, leurs intérêts et leur influence par rapport au projet. Selon le projet et le contexte, la direction et / ou le porteur de projet peuvent jouer un rôle dans la gestion des parties prenantes et agir à titre d’ambassadeur, car ils ont souvent le statut et les connexions que l’individu n’a pas. 

Mesures

• Implique la direction et / ou le donneur d’ordre
• Gère les attentes des directeurs, de la direction générale et / ou du donneur d’ordre du projet
• Engage la direction et / ou le donneur d’ordre à agir en tant qu’ambassadeur

Impliquer les utilisateurs, les partenaires et les fournisseurs afin d’obtenir leur collaboration et leur engagement

Dans presque tous les projets, la participation initiale et par la suite active des utilisateurs est une condition préalable au succès. Les utilisateurs (ou leurs représentants) peuvent fournir des informations sur leurs besoins et leurs exigences, et sur la façon dont les résultats seront utilisés. Cela est souvent essentiel à la définition des livrables. Les utilisateurs (ou groupes d’utilisateurs) peuvent également fournir des ressources.

Les fournisseurs peuvent apporter au projet des ressources, des connaissances, des sous-produits, etc. Il faut prendre soin de choisir les meilleurs fournisseurs, en particulier si les connaissances, les ressources et / ou des sous-produits ne peuvent être obtenus qu’à l’extérieur de l’organisation, et si des contrats formels doivent être conclus pour obtenir ces derniers.

Les partenaires sont des personnes, des groupes ou des organisations qui collaborent pour livrer conjointement une partie des résultats du projet, ou ils peuvent apporter une contribution plus large à la réalisation des objectifs du projet. Il est possible que ces partenaires aient seulement uni leurs efforts pour un élément spécifique, ou ils peuvent travailler ensemble sur une base d’alliance plus permanente. Les partenaires peuvent également être d’autres managers avec lesquels la cadence, ou le contenu à livrer, de ce projet doit être convenu pour optimiser le bénéfice de l’organisation.

Lorsque le projet a un comité de pilotage, un ou plusieurs utilisateurs principaux (représentants des utilisateurs) et des fournisseurs principaux (représentants des fournisseurs) font partie de ce comité.

Les utilisateurs et les autres parties prenantes peuvent faire partie d’un groupe de réflexion (« sounding board ») qui conseille le comité de pilotage du projet ou la direction. L’individu doit se concentrer sur ces groupes de parties prenantes très tôt dans le projet, et utiliser son influence pour sélectionner les bons représentants des utilisateurs et des fournisseurs.

Mesures

• Implique les utilisateurs et leur demande de s’engager envers le projet
• Invite les fournisseurs à s’engager envers le projet
• Coopère avec des partenaires pour obtenir les résultats optimaux pour l’organisation

Construire, entretenir et mettre fin à des réseaux et alliances

Des réseaux et des alliances peuvent être utilisés dans le cadre de la stratégie envers les parties prenantes. Ceux-ci peuvent être formels et informels. Ils peuvent déjà exister ou doivent être construits par l’individu. Quand ils sont formels, les accords sont négociés et documentés et un plan de collaboration est élaboré et mis en œuvre. Dans le cadre de ce plan, les mesures de performance sont identifiées et une stratégie de sortie est mise au point.

Tous les réseaux et les alliances doivent être réexaminés fréquemment et améliorés si nécessaire. Les alliances peuvent être terminées à dessein, ou parce que la relation formelle n’est plus d’aucune utilité pour les organismes constituants ou les parties prenantes. Les réseaux sont plus informels et doivent généralement être maintenus pour une période plus longue.

Mesures

• Négocie et documente les accords de coopération
• Elabore et met en œuvre un plan de collaboration
• Elabore et évalue les mesures du succès
• Maintient les accords de partenariats clés
• Clôt tous les accords contractuels formels