Définition

La compétence « stratégie » regroupe le fait de comprendre les stratégies ou des éléments de celles-ci, le fait de les aligner sur la stratégie du projet et le fait d’influencer la stratégie au profit du projet. Cette compétence consiste donc à définir un système de management de la performance dans lequel les projets sont vus et gérés en fonction de leur alignement avec la stratégie et la vision, et en assurant qu’ils soient fortement corrélés avec la mission et la durabilité de l’organisation. 

Objectif

Le but de cette compétence est de comprendre la stratégie et les processus stratégiques, et ainsi permettre de diriger le projet en tenant compte des aspects stratégiques et en incluant les indicateurs de performances.

Description

Cette compétence décrit la justification formelle des objectifs du projet, ainsi que la matérialisation des bénéfices correspondants aux objectifs à long terme de l’organisation. Cela englobe la gestion stratégique de la performance dans laquelle une organisation sépare ses objectifs stratégiques en éléments gérables afin de :

• réaliser des changements bénéfiques dans la culture organisationnelle, les systèmes administratifs et les processus  
• établir, poursuivre et vérifier les objectifs stratégiques convenus  
• allouer et prioriser des ressources  
• informer la direction de la nécessité de changer les objectifs stratégiques  
• stimuler l’amélioration continue 

Les plans stratégiques incluent des visions à long terme et des stratégies à moyen ou court terme et doivent cadrer avec la mission, les directives pour la qualité et les valeurs institutionnelles des organisations. La compétence de stratégie en matière de gestion de projet est le processus de compréhension du contexte stratégique de l’organisation et le transfert de la vision et de la stratégie de l’organisation en objectifs et bénéfices escomptés du projet.

Tout au long des processus d’alignement stratégique, les individus peuvent appliquer différents modèles pour la diffusion et la gestion des objectifs stratégiques, par exemple, le tableau de bord prospectif, la matrice de performance, les analyses environnementales, etc. Ainsi, l’individu établit un système de gestion de la performance, géré généralement par des variables clés de performance, à savoir les facteurs clés de succès (FCS) et les indicateurs clés de performance (ICP). En conséquence, chaque projet est contrôlé par un ensemble de FCS et d’ICP pour assurer la durabilité de l’organisation. 

Indicateurs clés de compétence

Aligner le projet avec la mission et la vision de l’organisation

L’individu connaît, reflète et peut transposer la mission, la vision et la stratégie de l’organisation dans son projet. L’individu doit toujours veiller à ce que les objectifs du projet soient synchronisés avec la mission, la politique de qualité et les valeurs de l’organisation. Si la corrélation entre les bénéfices du projet et le but de l’organisation est vague, l’individu se doit d’effectuer une vérification périodique des bénéfices escomptés en fonction du but décrit dans les documents stratégiques. L’alignement se fait habituellement en utilisant des systèmes de contrôle de gestion et des outils formels tel que, par exemple, les facteurs clés de succès, critères de réussite, indicateurs clés de performance, etc. 

Mesures

• Reflète la mission et la vision de l’organisation
• Aligne les objectifs du projet avec la mission, la vision et la stratégie (approche verticale)
• Contrôle si les objectifs et les bénéfices du projet sont synchronisés avec la mission, la vision et la stratégie
• Elabore et met en œuvre des mesures d’alignement stratégique (par exemple, des facteurs clés de succès, des indicateurs clés de performance, etc.)
• Vérifie si le projet procure des bénéfices à l’organisation  

Identifier et exploiter les opportunités d’influencer la stratégie organisationnelle

L’individu connaît le processus d’élaboration de la stratégie, souvent définie de manière verticale par le conseil d’administration / gestionnaires de l’organisation. Cependant, les stratégies visées ne sont souvent pas réalisées, car l’environnement change et, tout en poursuivant un certain parcours, de nouvelles opportunités et de nouveaux risques émergent. Par conséquent, l’individu doit non seulement tenir compte des objectifs stratégiques prédéfinis, mais également disposer des outils et méthodes d’évaluation de ces objectifs, pour remettre en question ces objectifs et influencer les dirigeants pour apporter les améliorations nécessaires.

Mesures

• Connaît le processus d’élaboration de la stratégie
• Identifie les nouvelles opportunités et risques qui pourraient modifier la stratégie
• Implique ses collègues dans le questionnement de la stratégie de l’organisation
• Identifie les améliorations stratégiques
• Influence le processus de création de stratégie en suggérant des modifications à la stratégie

Développer et assurer la validité des activités en cours / des motivations organisationnelles 

Le projet dispose d’un document formel qui précise les raisons officielles pour le mettre en œuvre, y compris les bénéfices commerciaux ou organisationnels que le projet doit livrer (contenu et portée).

L’individu peut créer le document de justification d’affaires ou assister à sa préparation ; il peut l’interpréter, le mettre à jour et le mettre en œuvre. La justification doit être régulièrement mise à jour tout au long de la réalisation et réévaluée pour en vérifier la validité. En outre, l’individu doit constamment surveiller ou contrôler la configuration, vérifier si le projet comporte des éléments stratégiquement obsolètes ou redondants et effectuer l’alignement correct, même si cela signifie mettre fin au projet. 

Mesures

• Reflète et définit la motivation commerciale et / ou organisationnelle qui a mené au projet
• Identifie les objectifs nécessaires à un projet pour produire les bénéfices prévus
• Valide et promeut la justification de l’entreprise et / ou de l’organisation aux mandants et aux parties prenantes
• Réévalue et valide la justification dans un contexte supérieur
• Définit, surveille et gère la configuration du projet (la complétude et l’organisation du projet)
• Applique la gestion de la réalisation des bénéfices pour s’assurer que la configuration du projet génère les résultats souhaités
• Analyse pour déterminer s’il devient nécessaire de mettre fin au projet en raison de la redondance ou de l’importance stratégique obsolète et modifie la configuration

Déterminer, évaluer et examiner les facteurs clés de succès (FCS)

L’individu est capable de discerner, de définir, d’interpréter et de hiérarchiser les facteurs clés de succès (FCS) qui se rapportent directement au projet. Les FCS sont directement liés aux objectifs de l’organisation et aux objectifs commerciaux du projet. Par conséquent, en réalisant les bénéfices du projet, l’organisation remplit les objectifs stratégiques, tactiques et opérationnels, et en fin de compte, le succès organisationnel. L’individu peut saisir à la fois le contexte formel et informel des facteurs et identifier leur influence sur le résultat final du projet.

L’importance relative des facteurs de succès peut changer, à la fois à cause des facteurs contextuels et de la dynamique du projet lui-même. Les changements de personnel, tant au niveau interne qu’externe au projet, peuvent aussi avoir une influence. Par conséquent, l’individu doit périodiquement vérifier et évaluer la réalité et l’importance relative des FCS et — si nécessaire — faire des changements dans le but de soutenir le succès, même si cela signifie la fin prématurée du projet. 

Mesures

• Obtient et / ou développe un ensemble de facteurs clés de succès (FCS) pour les objectifs stratégiques
• Utilise des FCS formels pour l’alignement stratégique, mais identifie également leur contexte informel
• Implique les collaborateurs dans la considération de la stratégie de l’organisation et le développement des FCS
• Utilise les FCS pour l’alignement stratégique du projet ou de certaines parties
• Utilise les FCS pour la gestion des parties prenantes
• Utilise les FCS pour développer des incitations et un environnement motivant
• Réévalue la réalisation de FCS dans le contexte stratégique supérieur

Déterminer, évaluer et tester les indicateurs clés de performance (ICP) ou KPI (Key Performance Indicator)

L’individu est capable de gérer les indicateurs clés de performance (ICP) reliés à chaque FCS. Les ICP sont au cœur de nombreux systèmes de gestion de la performance; ils sont utilisés pour mesurer ou représenter la réalisation des FCS et atteindre le succès. Habituellement, les ICP sont soit prédéfinis par l’organisation ou développés par l’individu en utilisant les meilleures pratiques ou modèles (Best Practices or Models), par exemple, le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard). Les ICP peuvent être utilisés comme indicateurs à priori (précédant une activité stratégique ou un jalon), comme indicateurs à postériori (suite à une activité stratégique ou un jalon) ou comme indicateurs de tableaux de bord en temps réel.

Au cours du projet, les ICP peuvent changer, à cause des facteurs contextuels et de la dynamique du projet lui-même. Les changements de personnel, tant internes qu’externes au projet, peuvent aussi influencer les ICP. Par conséquent, l’individu doit périodiquement vérifier et évaluer la réalité et l’importance relative des ICP et — si nécessaire — apporter les changements nécessaires pour assurer le succès du projet.

Les ICP doivent également inclure des aspects subjectifs tels que la motivation, la communication au sein de l’équipe, le développement personnel des membres de l’équipe, etc., qui reflètent l’objectif stratégique, à savoir le bénéfice que l’on veut obtenir. De plus, les ICP doivent couvrir un large éventail d’autres aspects variant de l’adhésion à certains processus de gouvernance et de soutien (par exemple, sur la prise de décision, les rapports humains, la mobilisation et la gestion des ressources), en se conformant aux normes et règlements, jusqu’à l’accomplissement des normes et valeurs culturelles, aussi bien de l’organisation que de la société dans son ensemble.

Mesures

• Obtient et / ou développe un ICP (ou un ensemble d’ICP) pour chaque facteur clé de succès
• Décide de l’utilisation des indicateurs à priori, à posteriori, ou en temps réel lors de l’élaboration des ICP
• Utilise les ICP pour la gestion de la performance stratégique
• Utilise les ICP pour influencer les parties prenantes
• Utilise les ICP pour l’élaboration des plans de développement personnel
• Utilise les ICP pour développer un système d’incitations / de récompenses
• Réévalue la configuration du projet en utilisant les ICP et en gérant la réalisation des bénéfices