Définition

La conception de projet décrit comment les exigences, les désirs et les influences de l’organisation sont interprétés et pesés par l’individu, et traduits dans une conception de projet de haut niveau pour assurer la plus grande probabilité de succès. Dérivée de ce cadre externe, la conception démontre comment les ressources, les fonds, les objectifs des parties prenantes, les bénéfices et les changements attendus dans l’organisation, les opportunités et risques, la gouvernance, le / les livrables, les priorités et urgences, sont tous pris en compte dans la façon dont le projet est établi dans une esquisse, un plan directeur « Blue-print » ou une architecture, et comment le projet doit être géré.

Objectif

Le but de cette compétence est de permettre à l’individu d’intégrer avec succès tous les aspects contextuels et sociaux et d’en tirer l’approche la plus avantageuse pour un projet visant à assurer l’adhésion et la réussite.

Description

La conception de projet porte sur le développement, la mise en œuvre et le maintien d’une approche de management de projet qui sert le mieux les objectifs de l’organisation. Elle prend en compte tous les facteurs formels et informels qui facilitent ou entravent les objectifs de l’entreprise, et le succès ou l’échec du projet. Elle inclut aussi l’intégration des méthodes, de la gouvernance, des structures et des processus, des normes et règlements pertinents, des aspects culturels, et des intérêts personnels et de groupe dans l’organisation et de la société. En sélectionnant un type d’approche, les particularités du projet ainsi que les enseignements tirés d’autres projets à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation ou du secteur d’activité jouent également un rôle important.

La conception répond à un large éventail d’aspects, y compris la gouvernance et la prise de décision, l’information et les ressources, ainsi que le respect de normes et règlements, de normes de société et de valeurs culturelles (au sein de l’organisation et dans le reste de la société). On doit également prendre en compte les aspects tels que les avantages perçus, la motivation, la communication avec l’équipe et les parties prenantes, etc.

La définition claire et distincte de ces objectifs, facteurs et critères, est une exigence importante tant pour le démarrage que pour l’exécution du projet. Cette activité se traduit par une esquisse de haut niveau soignée (« Blueprint »), basée sur la situation et qui sera affinée par la suite durant la planification.

L’approche choisie comprend également la philosophie de management et de contrôle. La conception reflète le rythme, l’équilibre et l’engagement (« commitment ») optimaux, et fournit une orientation pour les tâches partielles et leur place dans le projet.

La sélection de l’approche et les activités de conception doivent être effectuées avant de passer à la planification, l’organisation et l’exécution du projet. Etant donné que tous les facteurs externes et critères de réussite (et la perception de leur pertinence) peuvent  changer souvent au cours du projet, la conception du projet doit être revue et si nécessaire adaptée régulièrement. 

Indicateurs clés de compétence

Reconnaître, hiérarchiser et réévaluer les critères de réussite

Les critères de réussite sont les mesures que les parties prenantes utilisent pour évaluer et juger le succès du projet. Ces critères peuvent être formels ou informels. Les critères formels répondent aux objectifs énoncés du projet. Atteindre ces buts et objectifs dans les limites convenues (par exemple, des objectifs stratégiques, des objectifs tactiques et opérationnels) est un élément important, mais ne représente qu’une partie de la réussite du projet. Les critères informels par lesquels les parties prenantes évaluent les résultats sont également importants. Ces facteurs peuvent inclure les vraies raisons pour lesquelles un projet est lancé, soutenu, contrecarré ou supprimé. Les critères de réussite portent également sur l’interaction avec un contexte plus large : intérêts personnels ou de groupe qui sont impactés par le projet ou son résultat, la façon dont un projet est pris en charge, ou des conflits avec d’autres projets et programmes, les activités, les objectifs, les ressources, etc. L’individu recueille, reconnaît, hiérarchise et complète tant les critères formels qu’informels de réussite du projet. L’individu doit non seulement prendre au sérieux les critères formels, mais aussi informels, car ils vont influer de manière significative la volonté des parties intéressées à soutenir et à coopérer avec le projet et ainsi influencer directement son succès.

Les critères de réussite jouent un rôle crucial dans la définition de l’approche. Par exemple, si le critère principal est la qualité du produit final, les processus de qualité, les revues de la qualité et de l’assurance et la considération de la qualité vont jouer un rôle important dans l’approche choisie. Cette approche diffère sensiblement d’un projet dont l’accent est mis sur le temps (rapidité de livraison), ou le budget.

Les facteurs de succès sont des éléments que les individus intègrent dans leur projet pour augmenter la probabilité de satisfaire les critères de réussite et atteindre un résultat positif. Ces facteurs peuvent provenir de sources très différentes et prendre différentes formes. Ils peuvent aller de l’utilisation (ou la non-utilisation) d’outils, de méthodes ou de techniques spécifiques, jusqu’à la sélection des ressources spécifiques, la mise en place de l’organisation, les étapes, les rapports et les moyens de communication et les styles, les méthodes qualité, etc.

Au cours de chaque projet, l’importance relative des facteurs et des critères de réussite peut changer en raison des aspects contextuels ou sociaux ou la dynamique du projet lui-même. Par conséquent, l’individu vérifie périodiquement et réévalue la signification relative des critères de réussite et, si nécessaire, fait les changements requis dans l’approche en vue d’atteindre le succès. Ces changements peuvent même aller aussi loin que la recommandation à l’organisation de mettre fin prématurément au projet. 

Mesures

• Identifie, classe, évalue et hiérarchise les influences de chacun des cinq aspects contextuels pertinents pour le succès
• Reconnaît et évalue les éléments d’influence tant formels qu’informels
• Evalue et hiérarchise les critères de réussite de chacune des cinq compétences contextuelles
• Reconnaît et évalue les critères de réussite tant formels qu’informels
• Connait et utilise les facteurs de réussite pertinents
• Réévalue périodiquement la pertinence des critères de réussite
• Réévalue périodiquement la pertinence des facteurs de succès

Réviser, appliquer et échanger les leçons apprises tirées d’autres projets

Au début du projet, l’individu rassemble les enseignements tirés de projets antérieurs (à la fois de son organisation et de la communauté au sens large, y compris la recherche et les analyses comparatives) et applique les leçons pertinentes au présent projet. À intervalles réguliers et à la fin du projet, l’individu (avec l’équipe et les parties prenantes concernées) évalue l’approche et rassemble les enseignements tirés du projet en cours. Ces enseignements sont ensuite partagés au sein de l’organisation. L’individu connaît et utilise les différentes méthodes et outils pour la diffusion des leçons apprises dans l’organisation (par exemple, bureau de projet stratégique, base de connaissances, réseau social interne, etc.).

Mesures

• Reconnait et recueille les enseignements tirés de projets antérieurs
• Applique les leçons apprises pertinentes
• Connait et utilise des méthodes de recherche et d’analyse comparative (benchmarking) pour améliorer la performance du projet
• Identifie les enseignements tirés du projet et les partage avec l’organisation

Déterminer la complexité et ses conséquences pour l’approche de management de projet

Pour choisir correctement une approche appropriée de management de son projet, l’individu doit tenir compte de la complexité spécifique du projet, de la complexité des résultats convenus et / ou des processus de projet requis. La complexité peut avoir de nombreuses causes et sources. Il se peut que les résultats ou les processus internes nécessaires au projet soient innovants, techniquement complexes et / ou étroitement inter-reliés. Il se peut que le projet comporte de nombreuses équipes, personnes, fournisseurs, dépendances, etc. Il se peut aussi que le contexte du projet soit complexe, par exemple, avec de nombreuses parties prenantes ayant des intérêts différents, de nombreuses interfaces avec d’autres processus, projets, programmes, etc. Les échéanciers peuvent être serrés, les budgets limités, les résultats décisifs pour l’organisation, etc. Tous ces facteurs internes et externes doivent être pris en compte par l’individu, car ils jouent un rôle important dans la définition d’une approche optimale pour le projet. 

Mesures

• Identifie le niveau de complexité du projet
• Détecte les aspects qui accroissent la complexité
• Identifie et définit l’impact des processus, des conditions cadres ou des résultats spécifiques, sur la complexité
• Identifie et évalue l’impact sur la complexité des paramètres externes et internes spécifiques
• Evalue et applique des mesures d’atténuation de complexité

Choisir et réviser l’approche globale du management de projet

Au tout début du projet, l’individu choisit une approche qui a la plus forte probabilité de succès, compte tenu des conditions cadres d’influences et de besoins contextuels, de la complexité du projet, des leçons apprises, des critères de réussite connus et des facteurs de succès disponibles. L’approche peut contenir une vision (principes de bases) et une structure pour le projet. Cette approche peut également inclure une définition (ou modification) de niveau supérieur de la teneur et de la portée, des aspects de la qualité, de l’organisation, de la communication, de la documentation, de la planification et de la gestion des parties prenantes, du choix des ressources, de l’aversion au risque, des critères de gestion et de performance, etc. L’individu vérifie l’approche périodiquement, parce que plusieurs des influences contextuelles et sociales peuvent avoir changé au cours du cycle de vie du projet.

Mesures

• Evalue les diverses approches possibles
• Choisit l’approche pour le projet qui a le plus de chances de conduire au succès
• Explique et justifie l’approche choisie et sa relation à la réussite du projet
• Explique les principaux effets de l’approche choisie sur l’organisation du projet
• Explique les principaux effets de l’approche choisie sur l’organisation permanente
• Réévalue périodiquement l’approche choisie en fonction de développements contextuels et internes
• Fait les modifications nécessaires à l’approche et explique pourquoi celles-ci ont été 
  faites  

Conception, contrôle et ajustement de la structure d’exécution du projet

Sur la base de l’approche choisie, l’individu dessine une ébauche (croquis), un plan ou une structure de niveau supérieur (« Blueprint ») pour le projet. Ce plan de niveau supérieur sera détaillé plus tard par l’intermédiaire de plans officiels, mais la conception de base ne considère que les choix essentiels, (tels que, par exemple: produire ou acheter, en cascade ou par itération, ressources internes ou externes, les outils et les méthodes à utiliser, etc.), et les conséquences de chaque choix pour le succès du projet. Ces choix, faits par l’individu, comprennent également la meilleure façon de diriger le projet.

Le succès du management de projet est un élément essentiel et une condition préalable pour la réussite du projet. Etant donné certaines circonstances, cela peut signifier le choix comme manager de projet d’un profil fort, ou dans des circonstances très différentes d’un profil de « premier parmi ses pairs (primus inter pares) » envers l’équipe ou les parties prenantes. Souvent, ce choix varie en fonction des circonstances et des environnements et / ou la phase de projet en cours. Au cours du projet, l’individu évalue périodiquement la conception (ou des aspects de celle-ci), en tenant compte de l’évolution et du progrès du projet, de l’évolution des influences contextuelles et des besoins, des critères de réussite connus et des facteurs de succès disponibles. Cela conduit souvent à des changements mineurs ou majeurs dans la structure d’exécution choisie.

Mesures

• Etablit la structure d’exécution du projet avec les résultats correspondants
• Définit les règles de gestion et la philosophie de contrôle
• Surveille le projet par rapport aux éléments de la structure
• Met à jour la structure, sur la base des changements