Définition

La compétence « périmètre et contenu » définit le focus spécifique et le contenu du projet. Cette compétence décrit les résultats, l’impact et les bénéfices, ainsi que le travail nécessaire pour les produire. Elle décrit également ce qui ne figure pas dans le projet ou ne fait pas partie du projet. Le périmètre décrit donc clairement les limites du projet.

Objectif

Le but de cette compétence est de permettre à l’individu de se faire une idée du contenu et du périmètre du projet et de ses limites. Et également de gérer cette portée, et de comprendre comment les décisions concernant le périmètre du projet influencent la gestion et l’exécution du projet (et sont influencées en retour).

Description

Le périmètre, ou étendue des prestations, couvre le processus de compréhension, la définition et la gestion du contenu spécifique du projet. Le périmètre définit toutes les limites — qui sont souvent cruciales pour comprendre et décider de ce qui fait partie du projet et ce qui n’en fait pas partie.

Le périmètre couvre la définition des livrables du projet, l’établissement d’une structure qui définit contenu et périmètre (organigramme de projet) dont on dérive la définition des lots de travail (WBS « Work Breakdown Structure »).

La gestion de la configuration du périmètre et du contenu fait également partie du périmètre.

La surveillance et le contrôle du périmètre peuvent, pour certains projets, prévenir le risque d’un agrandissement indésirable du périmètre (« Scope Creeping »). La plupart des projets fonctionnent dans un environnement dynamique et, par conséquent, le périmètre n’est pas statique. Afin d’assurer la pertinence pour l’organisation permanente, on pérennise le périmètre grâce à une surveillance continue et un contrôle des besoins, des désirs et des attentes des principales parties prenantes.

Indicateurs clés de compétence

Définir les livrables du projet

Les livrables du projet sont les actifs matériels et immatériels (résultats, services, réalisations) du projet au moyen desquels les effets et bénéfices attendus seront réalisés. En outre, les livrables du projet sont les résultats mesurables par lesquels le succès du management de projet est jugé.

Un livrable est un objet tangible ou intangible, produit par le projet, qui est destiné à être livré à un client (interne ou externe). La hiérarchie des objectifs mentionnée et traitée dans la compétence « exigences et objectifs » est approfondie et complétée ici. Les livrables et sous-livrables du projet sont placés au bas de la hiérarchie. Dans la présentation graphique de la hiérarchie, les lignes sont tracées entre les objectifs et les résultats attendus pour indiquer des liens et corrélations.

Mesures

• Définit les livrables du projet
• Connaît et explique la différence entre les objectifs et les livrables
• Organise les objectifs et livrables associés
• Connaît et applique la hiérarchie des objectifs et la raison de celle-ci

Structurer le périmètre du projet

Structurer le périmètre du projet implique une division systématique du contenu du projet entier dans les sous-tâches et lots de travail. Cet organigramme de projet ou structure de répartition du travail SRT (Work Breakdown Structure WBS) comprend une division globale suivie par des sous-divisions. Une présentation graphique de la SRT est typiquement une structure arborescente avec un certain nombre de sous-niveaux divisés étape par étape en fonction du niveau de détail des éléments de tâche ou de travail souhaité. Différents principes peuvent être utilisés pour créer la SRT. Un principe est que la structure globale reflète tous les sous-produits nécessaires pour livrer les résultats des projets tels que l’analyse, la conception, le développement et les tests. Un autre principe de structure de la portée peut refléter les différentes structures fonctionnelles ou physiques des résultats du projet. Quelle que soit l’approche, la structuration du périmètre du projet est un moyen précieux de créer un aperçu du contenu du projet.

Clarifier et structurer la portée peut donc être également pertinent avec une approche itérative (agile), bien que le niveau de détail dans le SRT ne soit généralement pas aussi profond qu’avec une approche séquentielle ou linéaire.

Mesures

• Connaît et explique le but et les bénéfices d’une structure définissant le périmètre
• Connaît et applique les principes de création de la structure de répartition du travail (SRT)
• Explique les différences entre les différents principes de création d’une SRT
• Explique les caractéristiques des limites du projet
• Argumente pourquoi et quand une certaine approche a été choisie (par exemple : une approche agile) pour le projet

Définir les lots de travail du projet 

Le plus petit élément de la SRT représente un lot de travail avec des limites bien définies. Des limites claires sont en effet le critère de succès global d’une structure efficace de répartition du travail (Work Breakdown Structure).

La définition d’un lot de travail comprend une description des travaux à effectuer, les objectifs des travaux, les coûts, le besoin en ressources et la durée. Si la durée, le coût et / ou le besoin de ressources ne sont pas encore clairs, cela devient un lot à planifier. Avec une approche itérative, (par exemple : agile) un lot de travail dans un projet de développement de logiciel est généralement appelé récit utilisateur (User-Story). Pour la définition d’un récit utilisateur et celle d’un lot de travail, on peut appliquer les mêmes directives ou d’autres directives. Les comptes de contrôle qui sont généralement utilisés pour les rapports, sont des groupes de lots de travail.

Mesures

• Définit les lots de travail
• Explique le but et les bénéfices de lots de travaux bien définis
• Nomme et explique les façons de définir un lot de travail  

Etablir et maintenir la configuration du périmètre

La gestion de la configuration du périmètre permet de minimiser les lacunes, les erreurs et les changements imprévus du périmètre (Scope Creeping). La gestion de la configuration du périmètre doit assurer que le périmètre est cohérent avec les besoins et les exigences convenus des parties prenantes, et que toutes les ressources affectées au projet travaillent avec la même version du produit.

Les projets fonctionnent dans un environnement dynamique où les changements se produisent et doivent être détectés et gérés, au lieu d’être traités comme des obstacles qui entravent la réussite du projet. On doit garder à l’esprit que la configuration du périmètre est caractéristique d’une approche projet itérative (par exemple : agile), axée sur la valeur, au lieu de se focaliser sur la panification ou sur la tâche. La gestion de la configuration du périmètre est habituellement un processus continu.

Mesures

• Gère la configuration du périmètre
• Définit les rôles et attribue les responsabilités liées à la gestion de la configuration du périmètre
• Met en relation la configuration du périmètre et l’approche globale du projet (séquentielle ou itérative)
• Compare les progrès et la valeur acquise par rapport au plan de référence